【本文導讀】從精益的角度看人力資源管理的誤區 誤區一：計件工資： 不少企業實行的是計件工資。做多少事，拿多少錢。這聽起來很公平，勞資雙方都容易接受，也符合社會主義的按勞分配原則。計件工資在打破大鍋飯的過程中的確發揮過積極的作用，大大地調動了人們的勞動積極性，被不少企業奉為靈丹妙藥。但在大鍋飯早已被打破，追求精益生產的今天，它還能發揮積極作用嗎？大家知道，以精益生產的觀點來看，庫存是企業最大的浪費之一，它拖長了生產
從精益的角度看人力資源管理的誤區
誤區一：計件工資：
不少企業實行的是計件工資。做多少事，拿多少錢。這聽起來很公平，勞資雙方都容易接受，也符合社會主義的按勞分配原則。計件工資在打破大鍋飯的過程中的確發揮過積極的作用，大大地調動了人們的勞動積極性，被不少企業奉為靈丹妙藥。但在大鍋飯早已被打破，追求精益生產的今天，它還能發揮積極作用嗎？大家知道，以精益生產的觀點來看，庫存是企業最大的浪費之一，它拖長了生產周期，降低了產品質量，導致了搬運、存儲等二次浪費，惡化了企業的現金流，掩蓋了各式各樣的問題，使企業長期停留在低水平上運作。說萬惡庫存為首一點也不為過。
計件工資助長庫存。實行計件工資的工廠，最難的是讓員工停下來不干活。員工拚命追求最大的產出。因而大量的零部件被過早或過多地制造出來，堆在了每個工位的旁邊，形成在制品庫存，占用著大量資金，廠房，又需要人們管理和搬運，使成本大幅上升。
計件工資破壞了士氣。每當工廠進行了改善，生產效率得到了提高，工人的工資就會大幅度的上升。每當上升到不合理的水平，管理者就對計件單價進行調整，工人士氣就受到挫傷，認為工廠不守諾言。高產工人也會受到其它員工的歧視。認為是他們導致了公司削減加工單價。因而高產工人學會了慢下來保護大家,如果都慢，公司就不會削減工價，大家還是拿一樣的錢。
計件工資孕育著錯誤的企業文化。有位仁兄開了家五金廠，向我抱怨現在的工人只認錢，為了每月多幾十塊錢就跳槽。他的工廠實行的是計件工資。我說，你每天和工人算錢，工人能不和你算錢嗎？計件工資引導的企業文化是：公司只關注產量，工人只關注工錢，不必考慮對方的發展和長遠利益。誰也別想依賴誰。大家都向錢看吧!
誤區之二：評選優秀員工
好多企業熱衷于評選優秀員工，并給予以重獎。結果是年年評出的都是那幾位。得獎的人認為理所當然，不得獎就不公正了。其他員工認為反正優秀員工都生根了，別人再努力也沒有用。獎金年年發不少，但誰也激勵不了。
為什么總要獎勵最先進的員工，而不獎勵落后些的員工呢？如果員工績效滿分是100分的話，優秀員工可能已經做到99分了，獎勵也只能讓他做到100分，獎勵的效果不明顯，回報不高。如果獎勵65分的員工，他下次很可能做到85分，效果明顯不同。因此我們應當獎勵進步最大的，這些人往往是起點較低的，不那么優秀的。
評選優秀員工就是把一個人和別人比，獎勵進步最大的是拿自己跟自己比。人和人不同，人比人只能讓人泄氣。人只能和自己比。先進車間，先進班組的評選也是同樣道理。有家不銹鋼制品廠推行5S，每個月都進行評選5S先進車間。兩個月后五金拋光車間說，讓包裝車間當先進去吧，我們認了。
誤區之三：處罰錯誤
在不少企業的員工手冊，管理制度中都能見到形形式式的處罰制度。其出發點往往是無可非議的。比如說為了提高質量，降低成本，或減少安全事故。但大多數處罰的效果只是適得其反。
比如說出了次品或合格率不達標要受罰。為了逃避處罰，員工想辦法把次品蒙混過關，或干脆把它扔掉。結果危害更大。
又比如說，出了事故（質量事故或安全事故）要處罰。為了逃避處罰，員工對事故隱瞞不報，事故的原因查不出，當然更無法采取預防措施。直到釀成大禍。不要說員工素質不高，官員何償又不是這樣呢。
員工受罰后，多數是忿忿不平。很少有心甘情愿的。他總是想：事情錯了，但錯不在我，是因為各種各樣的原因讓我無法做對。我受罰，不公平，我就不信你們不錯，等著瞧。其實，出錯的原因往往在體系，而不在員工。如果一個體系有缺陷，張三在這里錯了，其他人也可能在這里錯。張三只不過是把體系的缺陷暴露出來了。應當做的是修理體系而不是修理張三。管理的任務是要完善體系，減少員工出錯的機會。錯誤的發生是完善體系的一個機會，是學習的機會。要充分利用。人只要做事都會犯錯，懲罰錯誤是在鼓勵懶人，因為不做事就不會錯。處罰錯誤抑制了創新，創新就有可能出錯。懲罰錯誤使人掩蓋問題，發現不了問題，改善也就無從著手。因此處罰錯誤是一種錯誤的文化，阻礙著精益生產。
做錯事不應受處罰，但做壞事是一定要處罰的，否則組織就沒有了規矩。
誤區之四：績效考核
績效考核這幾年頗為流行。績效考核沒有錯，但好多企業把績效考核搞錯了。不少企業年初給員工制訂幾個量化的目標，年尾對員工進行考核，看看哪些指標達到了，哪些指標沒達到，應該如何獎勵或處罰。企業只考量結果面指標達成情況，不關心過程。還說是不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。孜孜不倦地研究績效考核的方法，從平衡計分卡到360度考核，不厭其煩。
管理企業就象管理果園。如果農夫不澆水，不施肥，只是想盡辦法稱樹上的蘋果，蘋果樹的產量會提高因此提高嗎？
精益生產的觀點認為，過程才是管理者最應該關注的。管理果園，最重要的是如何管理澆水，施肥、剪枝，而不是如何稱蘋果。管理企業，重要的是管理員工日常的績效，而不是年終一次過的考核。年終的績效考核僅僅是績效管理的一個環節而已。沒有平時的績效管理，年未的績效考核是沒有多大意義的?？冃Ч芾硎枪苓^程，只有把過程管對了，結果才能水到渠成。如果用績效考核來取代績效管理那就走入誤區了。
誤區之五：企業文化
不少企業在介紹他們的企業文化時會說：我們企業很重視企業文化的建設，員工有豐富的文化活動，例如，籃球比賽、卡拉Ok，集體生日會，周未郊游，閱覽室等等。如果企業文化這樣建設，恐怕又是走入誤區了。
企業文化是企業內多數人的習慣，大家都做的事或大家都認同的東西。例如：大家都穿正裝上班是一種企業文化，大家都穿便裝上班也是一種企業文化，大家都改善是一種企業文化，大家墨守成規也是一種企業文化。打打球，唱唱歌僅是企業文化活動而已，遠不是企業文化。企業文化不能等同于企業文化活動，兩者甚至沒有多大的牽連。
企業文化應當建立在企業的核心價值觀的基礎之上，比如說，一個企業的核心價值觀是誠信守法，以人為本，持續改善，用這一核心價值觀指導規章制度的建立，處理員工關系和工作問題，大家都這么做了，并且習慣了，這引些東西就成為企業文化了。
企業文化應當以人為本。怎樣評價一個企業是不是以人為本呢？那要看企業追求的是什么，生存和發展依靠的是什么。企業以人為本就是辦企業為了人，依靠人。只有為了人，大家才會有共同目標，才會有凝聚力，才可能去依靠人。企業必須靠人，企業少了人就是止業了。在中國的許多世界級大公司如可口可樂，肯德基，戴爾，耐克，索迪斯，愛默生，他們的廠房，辦公樓多數是租來的，有的甚至連設備都沒有。他們擁有的只是自己的團隊，品牌和管理體系，但他們經營的非常好。一個企業，如果一切為了利潤，完全依靠投資設備和廠房來發展，而沒有在員工發展上給予足夠的投入，那很可能是步入了以資為本的誤區了。人力資源是企業里最寶貴的資源，而不少企業的確沒有把注意力放在這一寶貴資源上。精益生產所講的工廠中存在的七大浪費歸根到底是人力資源的浪費。離開了以人為本的企業文化，就不可能消滅這七種浪費。
