【本文導讀】跨文化培訓五步法 定義第一文化、包容第二文化、尊重第二文化、了解第二文化和建立第三文化。 意識培訓是企業(yè)跨文化培訓的基礎，只有員工的意識和觀念改變了，行為才會隨之改變。中興
定義第一文化、包容第二文化、尊重第二文化、了解第二文化和建立第三文化。
意識培訓是企業(yè)跨文化培訓的基礎，只有員工的意識和觀念改變了，行為才會隨之改變。中興在給管理干部和員工做跨文化培訓時，重點宣貫以下的五步思路:定義第一文化、包容第二文化、尊重第二文化、了解第二文化和建立第三文化。
出于人類的本能，我們會傾向于肯定自己多過否定自己，進而認為只有自己的文化才是正統(tǒng)的，而其他文化的人也會認為他們的才是正統(tǒng)的。當我們走出國門，會被夸贊中華民族聰明、勤勞，但也要做好心理準備，可能會聽到有人評價中國人善鉆營、唯利是圖。作為一個專業(yè)的跨國經(jīng)理人，應該學會用中性詞來描述和文化相關(guān)的事物，避免文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有合適與不合適之分。每一種文化都有自己的特點，只有在文化和文化的比較中才能顯示出來。
在進行跨文化培訓時，我經(jīng)常會用一個提問開始授課:“在這個世界上哪一種文化是最好的?”這本身就是一個錯誤的問題。然后再告訴學員(或者由學員回答):這個世界上沒有可以被稱為“最好的文化”，因為每個人都會認為自己的文化是最好的。我們可以熱愛自己的母國文化，為她的杰出和優(yōu)秀而自豪，但如果給外籍人士宣講時告訴他們中國文化是世界上最好的，貶低了其他文化，就會傷害到其他國家的同事和客戶，引起排斥心理。
正如黑格爾所說:存在即合理。無論是天主教文化、穆斯林文化，還是中國的儒家文化，它們強大的生命力都證明了自身的合理性。承認文化差異的存在，是一個現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必備的意識和思維模式。有一次在印度進行跨文化培訓，我向大家介紹中國:“中國有13億人口，是世界上人口最多的國家”，下面的印度學員馬上接口:“我們是第二多”，我接著說:“中國有5000年的歷史”，印度學員又答:“我們的歷史比這個還長”。兩個文明古國的同事若希望和睦相處，只有互相包容。能夠走過幾千年而屹立至今的每一種文化都有足夠的理由引起我們的重視。
尊重，是企業(yè)文化管理的前提，更是跨文化管理的前提。如果一位國際企業(yè)中的經(jīng)理認為自己的文化價值體系優(yōu)越，堅持以自我為中心的管理觀對待不同文化價值體系的員工，必然會導致管理失敗，甚至遭到抵制。
在進行跨文化培訓時，要強調(diào)跨文化意識存在很多感性的因素。我在授課時談到的思路和想法都是我自己的，如果學員有任何不同的感受可以隨時打斷，發(fā)表自己的看法，培訓是一次分享而不是單純的授課。
在海外安排培訓時間，要盡量配合當?shù)赝碌牧晳T，比如國內(nèi)的企業(yè)經(jīng)常會利用晚上或周末的時間給員工進行培訓，而在海外很多國家，公司是不可以利用員工的業(yè)余時間組織培訓的。培訓工作者就要按照當?shù)刈龇ǎ尨蠹曳畔率种械墓ぷ鳎蒙习鄷r間參加培訓。如果是在伊斯蘭教國家，還要調(diào)整上課時間以避免和本地員工的禱告時間沖突。
有了包容的意識、尊重的態(tài)度，對于一個跨國旅行者來說已經(jīng)足夠了，你可以做出一些錯誤和可笑的行為，當?shù)厝藭驗槟闶峭鈬慰投枰酝楹驼徑狻５牵瑢τ谝粋€跨國公司的專業(yè)人士而言，僅有尊重和包容是不夠的，還要進一步對自己提出專業(yè)的要求——了解第二文化，以此作為跨文化培訓管理者的努力方向。
有些文化會把宗教信仰或者享受生活排在努力工作之前，企業(yè)的人事制度就要考慮到這一點，不能把中國的做法整套照搬。有些文化，甚至地方勞動法，忌談年齡、婚姻狀態(tài)等，企業(yè)招聘時就要留意，避免被動。小的方面則包括生活習慣，例如，不要試圖和穆斯林女性握手，也盡量不要在晚上十點之后打電話給一個天主教家庭，這些細節(jié)能夠表現(xiàn)出一個跨國培訓管理者的專業(yè)素養(yǎng)。
一次在孟買的培訓中，坐在最前排的一個印度員工在我授課時一直很有節(jié)奏的搖著腦袋，開始我以為他不同意我的觀點，可他發(fā)言時表達的想法卻和我的完全一致，然后繼續(xù)有節(jié)奏地搖頭。我實在忍不住了，就問他:“據(jù)我了解，印度文化也是點頭代表肯定;搖頭表示否定的，你是不同意我的意見嗎?”經(jīng)過他的解釋才知道:在印度，如果是有節(jié)奏地、緩慢地向兩邊擺動腦袋是表示同意你的觀點，如果不同意，他們會較急促、用力地搖頭，動作是不一樣的。
在海外做跨文化培訓，要學會隨時請教，請聽課的同事介紹一些當?shù)氐奈幕热缱盍餍械氖澄锸鞘裁?婚喪習俗是怎樣?社會的權(quán)力距離、個人主義的程度、時間觀念、人們崇尚的生活方式等等，善于把每一次授課的機會都當成向不同文化學習的機會，在培訓學員的同時也不斷地進行自我培訓和提升。
當?shù)谝晃幕彤數(shù)氐牡诙幕嘤鰰r，通常會出現(xiàn)三種情形:一是用第一文化同化第二文化，用母國文化對東道國文化實施滲透，甚至侵略。這種方式早期時被少數(shù)跨國公司采用，在實踐中已遭到當?shù)匚幕喾矫娴牡种啤６堑谝晃幕坏诙幕＿@是本地化走向另一個極端的例子，努力的方向是好的，但實際上沒有哪個跨國公司可以完全擺脫自己母國的管理模式，全盤放棄自己先進的經(jīng)營理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化而無條件地適應當?shù)匚幕@樣的結(jié)果反而會適得其反。當前被普遍采納的跨文化管理模式是第三種，即建立一種雙贏的第三文化。將企業(yè)文化建立在一種核心的價值觀上，這種價值觀應具有開放性、兼容性和持久性的特點，可以和不同的文化融合，以適應本地化管理的需要。
1990年10月麥當勞在中國開了一家分店，地點設在深圳的老街，我馬上成了它的常客，巨無霸和羅宋湯都是我的最愛，后來去了北美，找遍了美國和加拿大的麥當勞，竟然沒有看到有任何一家供應熱湯，才知道熱湯是專為中國客人準備的。而據(jù)法國回來的朋友講，法國的麥當勞還有酒水供應，以照顧法國人的餐飲習慣。后來我在印度德里吃巨無霸，居然是咖喱雞做成的，因為印度教不吃牛肉，這充分體現(xiàn)了麥當勞文化融合的能力，值得其他跨國企業(yè)學習。
在企業(yè)中，我們還需要時刻關(guān)注通過培訓促使員工行動的改進。尤其在強調(diào)了文化差異以后，幫助大家建立一個高效的跨文化團隊、增強員工的凝聚力和歸屬感，使大家為一個共同的企業(yè)愿景和工作目標努力是更加關(guān)鍵的，我經(jīng)常把“國際員工職業(yè)規(guī)范”的培訓安排在緊接著跨文化培訓之后，使各種不同文化的同事在尊重文化差異的基礎上一起來執(zhí)行公司的職業(yè)規(guī)范，求大同存小異，建立起自己的第三文化。
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