什么是OJT
企業培訓的組織形式主要有兩種，一種是OFF-JT（脫崗培訓或集中培訓），一種是OJT（在職培訓）。由于在職培訓是通過完成具體的工作內容來提升員工勝任工作的能力和技能，而員工在其工作時間內有3/4的時間都是在完成具體的工作任務，因而它比脫崗培訓更加貼近實際，更容易使員工的思維體系得到最細膩、最直接的鍛煉，而且一般來說OJT需要的培訓成本也相對較小。
什么是真正的OJT
OJT即在職培訓，是指通過工作進行培訓。讓我們先來看看，以下培訓場景哪些是真正的OJT。
● 在生產線上，工間休息10分鐘。剛一停線，班長便把工人們叫到一起：“各位，由于公司正在推廣5S管理，現在我想花 3分鐘的時間跟大家簡單講講如何在自己的崗位區域中做好5S管理。”
● 市場部辦公室，員工們正在緊張籌備著關于市場調查的工作。市場部經理走進辦公室，向自己的下屬招了招手：“請大家轉過來這邊一下，為了使大家能順利開展接下來的工作，我跟大家講講關于市場調查的一些原理和步驟。”
● 培訓經理讓自己的一名下屬給相關部門的員工發一個關于周末培訓的通知，下屬寫好通知之后交給經理審閱，經理仔細地檢查了這份通知，發現有三處表達不清晰的地方，他在文件上作了記號并交還給下屬進行修改。
根據OJT的定義，在上面的案例中，只有最后一個案例才是OJT，這說明了OJT是指通過實際的、具體的工作來進行指導，它跟培訓的場所是無關的。很多企業由于不了解OJT的真正含義，要么將所謂“在職” 理解為“在工作場所中”，要么將“在職培訓”理解為了與“入職培訓”相對等的一個培訓階段，這些都從根本上曲解了OJT的真正含義，自然就會使OJT的作用難以真正發揮出來了。
如何有效實施OJT
從實施的可行性來看，最容易實施OJT的自然是那些操作技能型崗位（如生產工崗位等），因為，這些崗位對于思考力的要求相對來說不算太高；但實際上OJT實施的重點和難點還在管理類崗位，只要對這些崗位的OJT做好了，其他崗位則易如反掌。因此，下面筆者將根據自己在管理類崗位OJT的實踐中總結的一些經驗進行詳細的闡述。
OJT的主要目標
根據前面我們對能力概念的理解，員工的思維方式和思維習慣決定了他們在工作中會采用何種行為來進行工作，有能力的員工具備科學的、系統的思維方式和思維習慣，因此，他們總能采取相對科學的行為方式來工作。對于企業的人力資源管理來講，幫助絕大多數乃至所有的員工形成科學、系統的思維方式和思維習慣就成為了OJT的主要目標。
誰來實施OJT
由于OJT是針對實際的、具體的工作來進行指導，因此，毫無疑問，各級主管是實施OJT的最主要人選。但還有一類人，經常被我們所忽略，那就是“已經形成較強的工作能力的人”，我們通常稱之為“前輩”。所以不妨在我們的培訓制度中寫下這樣的“理念”：上級有培養下級的責任，前輩有培養后輩的責任。
實施OJT的五大要點
由于對思考力訓練的實質就是對表述能力、概念能力和邏輯能力的訓練，所以作為上級（或前輩）而言，對下屬（或后輩）應該著重關注以下五個方面。
1、讓下屬對自己的每一項工作建立作業標準書。并不是只有生產線上的崗位才需要作業標準書，管理類工作更加需要作業標準書。
案例1：下午下班時，小周提著筆記本電腦來問培訓部王經理：“王經理，這是你們部門的筆記本電腦，請問我應該放在哪里?。?rdquo; 王經理指了指旁邊專門存放培訓物品的柜子，說：“放在這里就行了。”小周將電腦放進去，又問：“王經理，這個柜子的鑰匙在哪里？我想鎖上它。”王經理一看，壞了，鑰匙肯定在管理員手上，而管理員已經下班走了，“這個管理員，竟然不鎖柜子就走了”，他心里這樣想著急忙打電話把管理員叫了回來，同時還因為她的工作疏忽對她進行了批評。管理員也意識到了自己的大意，連連表示抱歉，稱今后不會再忘了。
第二天下班時，小周又提著筆記本電腦來問王經理：“請問我該把筆記本電腦放在哪里??？”王經理奇怪地看著他，然后指了指那個柜子，說“不還是放在這里面嗎？”小周面帶難色地說：“王經理，管理員已經下班走了，但柜子的門也已經鎖上了。”
像這樣盲目工作的例子，在我們的實際工作中其實是屢見不鮮的。通過上面的案例我們可以看到，即便是像“培訓物品管理” 這樣“簡單”的管理工作要想真正做好也著實不簡單。讓下屬對自己的每一項工作建立作業標準，將工作的步驟進行動作分解，并明確各個環節的目的和要求，可以使員工關注到工作中的細節，有目的地進行工作，思維體系也自然得以完善。
2、重視下屬的表達方式與表達內容。由于管理類工作的工作結果通常是以書面的方式來體現的（如通知、計劃、方案、報告等），因此關注下屬的“表達”既有利于保障工作結果的質量，也可以訓練員工的思考力。對表達的關注可以分為以下幾個方面：
● 讓下屬使用最恰當的方式來進行表達。例如，分層分點地陳述要好過整段的文字，用圖表的形式來表達又好過單純的語言?？傊?，越清晰、越明確的表達方式越有利于概念的形成與邏輯的整理。
● 語句的邏輯性。語句不通順，言語晦澀或語意混亂都是邏輯性不強的表現。
● 措辭的準確性。措辭應精確地表達自己的意思，不要引起歧義或讓人難以理解；同時應注重“顧客”的感受，不應給閱讀者或聽眾帶來不舒服的心理反應。
3、讓下屬在開展工作之前必須首先確定自己的目的或目標。盲目地開展工作或“走一步算一步”、“一邊做一邊看”的工作方法是大多數人所熱衷的，但遺憾的是這樣的工作方法對于思考力的形成顯然是一種傷害。
案例2：為了歡迎100多名新員工加入公司，人力資源部計劃在晚上舉辦一個歡迎宴會，這次宴會的安排由人力資源部專員小王負責。上午10點多的時候，小王拿來一張派車單讓上司簽字：“經理，我想下午提前2小時去確認宴會場地。”經理想了想，問了句：“你去確認些什么？”小王顯然沒想到經理會這樣問，一下子慌了神：“去確認……去確認一下看桌椅有沒有擺好？”“還有呢？”“還有……”經理把派車單還給他，說：“你先把要去確認的事項寫在背面，然后我再簽字吧。”小王拿回了派車單。大約過了20分鐘，他再次把派車單交給經理，只見派車單背面寫了以下一些內容：
宴會場地的確認要點：
* 桌椅的擺放是否符合要求，有無太擠或太凌亂；
* 座位標簽是否已經擺在每一桌的正中間，并再次核對名單是否正確；
* 麥克風和音響是否已經準備并調試好；
* 確定發言者站立區域的位置，并觀察是否合適；
* 歡迎牌是否已經擺放在適當的位置，上面的歡迎詞是否與當初確定的一致；
* 確定大客車的停放位置并即時電話通知司機；
經理微笑著點了點頭，隨即在派車單上簽了字。
從實踐經驗來看，普通員工至少有70%以上的行為都是在“無明確目的”的情形下進行的，大多數員工在開展工作時都抱著 “理所當然應該這樣做”的想法，這勢必導致工作的盲目性。作為上級應當經常讓下級把工作的目的或目標明確地寫出來，這樣對于下級思考力的提升大有裨益。
4、讓下屬使用科學的流程來開展工作。常見的科學工作流程如PDCA循環、工作改善的流程等，這些科學的工作流程本身就是經過科學的驗證，為我們的工作思路提供了正確的邏輯。
案例3：由于新員工的人數眾多，人力資源部分兩批組織新員工舉行入職培訓前的開學典禮。第一批新員工開學典禮舉行之前，經理告訴小王，讓他帶上自己的筆記本，把開學典禮中所出現的問題全都記錄下來，以便于第二批開學典禮時進行改進。第一批開學典禮結束后，小王的筆記本上記錄了這樣一些問題：
* 電腦忘記插電源，導致進行過程中電腦的電池幾乎耗盡。
* 事前忘記調試電腦的音量，導致播放視頻軟件時音量過大，震耳欲聾。
* 由于不知道演講者在演講過程中需要向聽眾提問，因此沒有準備無線麥克風。
* 演講者反映鼠標不好用。
* 投影儀與電腦的連接線沒有進行妥善處理，差點絆到人。
由于根據PDCA的管理循環原理（Plan計劃－Do執行－Check檢查－Act處理）及時對第一批的開學典禮進行了總結與改進，第二批的開學典禮進行得非常順利，小王的工作贏得了大家的贊賞。
像PDCA循環這樣的管理工具其實并不神秘，在我們的工作中幾乎可以普遍運用。上級應當要求下屬按照PDCA循環來開展工作，使工作的質量與下屬的思考力持續提升。
案例4：經理交給小楊一項任務，就是修訂《員工獎懲制度》。
“沒問題，我下周交給您！”小楊爽快地接受了任務。
“下周？你知道怎么修訂嗎？你知道現有制度的哪一條哪一款需要修訂嗎？”經理問道。
“這個嘛……我想我應該有經驗。”
“經驗？我認為你必須先作現狀分析，從現狀中發現問題，然后分析問題出現的原因，最后才能進行相應的改善，并反映到制度的修訂中。你把最近5年公司所發生的所有的關于員工獎勵和懲罰的案例全都收集起來，然后逐條進行分析，這樣你才能找到現實中真正存在的問題。”
小楊按照經理描述的方法收集并分析了相關案例，最后發現了一系列的問題：
* 原制度中有6條懲罰條款和3條獎勵條款在實際中從未發生過。
* 實際中有5條懲罰記錄和5條獎勵記錄在原制度中找不到對應的條款。
* 通報表揚的經濟獎勵額度明顯與制度不符，且有18次通報表揚沒有提供經濟獎勵。
……
很多改善不能獲得成功往往是由于對問題認識不清的緣故，上級應當指導下級按照科學的流程來改善工作，而不是相信自己的“聰明才智”。“工作的改善”與“問題的解決”其實是同一過程，經常運用改善的科學流程來思考問題，不知不覺當中，員工就會發現自己的“問題解決能力”提升了。
5、讓下屬在開展工作時運用相應的工作技巧或管理工具。常用的工作技巧或管理工具如5W2H、5WHY方法、客戶導向、魚骨圖等等，這些工作技巧或管理工具就好像是數學書中的“公理”或“定理”一樣，我們應當堅定不移地使用這些科學的方法來開展工作。
案例5：經理讓小陳寫一份關于周末培訓的通知發給相關部門的員工，小陳洋洋灑灑地寫了一大段交給經理。經理看了后皺了一下眉頭，說：“希望你用5W2H的方式，按WHY（目的）、WHAT（內容）、WHO（對象）、WHEN（時間）、 WHERE（地點）、HOW（方式）、HOW MANY/HOW MUCH（數量/程度）幾個方面將培訓的安排分層分點地列出來。”
小陳按照經理的要求重新整理了這份通知，當她把修改好的通知交到經理處時，她感慨地說：“經過這樣的重新整理之后，不但我的思路更加清晰了，閱讀者閱讀起來也更加容易了，這也符合客戶導向的原理。”
由于普通人的思維具有一定的“慣性”和“惰性”，要想形成科學的思維方式和思維習慣其實并不容易，需要有人時時“要求”，時時“提點”，因此，作為上級或是前輩們就更應當承擔起責任來，這不僅對于下級或后輩們是一種福音，對于上級或前輩們自身也是大有裨益的。
