【本文導讀】輕松轉入精益生產 稱作精益并非偶然，就象一個人開始進行新的飲食－－－鍛煉計劃一樣，企業轉入精益生產也非易事。實施精益生產首先要具備有關精益生產系統和程序方面的技術知識。但
輕松轉入精益生產
稱作“精益”并非偶然，就象一個人開始進行新的飲食－－－鍛煉計劃一樣，企業轉入精益生產也非易事。實施精益生產首先要具備有關精益生產系統和程序方面的技術知識。但是，實施精益生產卻往往不能產生立竿見影的效果，因為向精益生產的過渡牽涉到人，牽涉到他們的思想有什么樣變化，或干脆沒有變化。
作為汽車產品全球供應商－－－Dana公司汽車零配件集團負責持續改善的董事，Jim Van Gieson領導了公司精益生產變革。經過十幾年的實踐，他了解實施精益變革的所有技術細節。但是，他卻遇到了非技術性的關鍵問題，那就是，如何去改變人們舊有的思維模式和行為方式？
Van Gieson成功地解答了這個問題，他的答案包含三部分的內容：從內部挑選那些對變革充滿熱情的人；對他們進行充分的培訓；確保管理層無條件地支持他們。
候選人確定之后的培訓是從一個為期一周的特別討論會開始的，這是一個自發性的項目，后來證明它的作用非常大。然后是更多的研究，并在各自的部門率先進行接力式精益生產實踐。
在Dana公司，指導實施精益生產的是一個稱之為IMPACT（提高績效，創造協作團隊）的標準，在日本語中稱為5S和kaizen。5S是指seiri（組織）、seiton（整潔）、seiso（清掃）、seiketsu（標準化）和shitsuke（紀律）（編者注：此處5S表述譯自英文，與日語原文表述有差異，應為整理、整頓、清掃、清潔、素養），這一標準的目的是為了消除混亂、減少浪費。
IMPACT手冊上的文字通俗易懂，卡通插圖、對話輕松活潑，引導專家和團隊依次進行變革所需的每一步驟。
Van Gieson說，“他們看見，我們做到了我們所說的，并且還要繼續做下去，這就帶來了大家對我們的信任，而信任帶來的是參與。”
