【本文導讀】價值流會計法，識破財報的壞消息 幾年前，一家名叫Caspian的工業傳感器制造商啟動了一項宏大的計劃：建設精益企業，提高產品質量，降低成本，改善客服。管理層的目標是消除所有不必要的
價值流會計法，識破財報的壞消息
幾年前，一家名叫Caspian的工業傳感器制造商啟動了一項宏大的計劃：建設精益企業，提高產品質量，降低成本，改善客服。管理層的目標是消除所有不必要的成本，在生產力和效率方面超越主要競爭者。
在最初六個月里，Caspian公司的運營狀況得到了大幅改善。隨后的六個月，公司運營的改善形勢持續喜人。與此同時，客戶服務也有長足進步，公司效率的大幅提升使得參與生產的直接勞動力（direct labor）減少了。
但是，CFO眼中的情形可大不一樣。在最初的幾個月里，她只看到銷售疲軟，成本并沒下降。接下來的半年里，Caspian的營收實際下降了17%，利潤下滑的幅度更大。CFO很困惑，這到底是怎么了？
接下來的一年里，Caspian的管理層努力爭取財務改觀。CFO期待低庫存會帶來財務收益。另外，她認為質量上去了，成本下來了，自然會有不錯的收益。顯然，她沒有預計到更多的是壞消息：盡管生產力和效率上去了，Caspian的利潤卻低于公司精益轉型之前的水平。
此時，CFO和CEO已經準備放棄精益生產，回歸以往的大規模生產了，因為他們受不了更多的壞消息了。
看清精益的誘惑
走精益路線，在相對不長的一段時期內，公司可以縮短生產周期，降低缺陷率，提高準時交付率。另外，對于依賴庫存來應對供應波動問題的企業，可以在整個供應鏈內明顯降低庫存水平。理論上講，此類改觀會帶來更好的財務表現。
但是，在轉型過程中，最大也是最可預見的一個困難就是，管理層不能盡快改善財務表現。當財報數據低于內部和外部預期，管理層通常會試圖修正精益路線，甚至完全放棄。
對大多數企業而言，精益的管理方法帶來的結果會“好”“壞”夾雜，對內、對外都是如此。最顯著的進步一般會體現在運營方面，例如，給客戶的產品或服務交付期都縮短了，準時交貨率提升了。但是，這些變化在短期內給客戶的購買行為施加了負面影響：客戶買得少了（因為他們按實際需求，推后了采購下單，以此減少儲備存貨），銷售方的營收就會降低。利潤持續下滑，直到客戶的庫存充分消耗，然后銷量和利潤會回歸正常。
就企業內部而言，運營表現也會有顯著改善，尤其是從原材料到成品的生產周期收縮了。周期一縮短，在制品庫存同樣會下降。另外，周期的縮短使公司能夠對生產的控制從推動（先于客戶訂單開始生產）轉變為牽引（按客戶需求生產）。與此相適應的成品庫存需求也從幾個月的生產量減少為幾天。
隨著兩類庫存的減少，“好消息”就是運營現金流明顯充足了，因為不必要的庫存都已銷售。“壞消息”就是大部分成本體系中，固定成本都由財報期間生產的產品承擔。庫存減少時，盈虧報表中的固定成本總額就包含了此前產生的成本。因此，制造產生的年度固定成本走高，也就拉低了利潤。
采取價值流會計法
盡管會有負面的財務影響，成功的精益轉型往往會帶來兩個方面的積極變化：人均生產力顯著提升，工廠的產能擴大。以Caspian為例，精益轉型期間，公司的勞動生產力每月提高1.5%到2.0%。這意味著兩年內生產力提高了36%到48%。生產力的提升使企業的產能擴大。這兩方面變化都是正面的。
但是，基于兩個原因，即便有可能，也很難在短期內倚重這些積極的變化。其一，精益轉型后的企業不適合減少工人總數；其二，企業不能很快找到渠道去消化新增的產能。
精益轉型要求工人的廣泛參與。例如，對工人個體的傳統要求（完成指定工作量）必須轉變為新的合作精神（團隊的每個成員需要承擔多個角色）。為了推進這些轉變，高層通常都向工人允諾工作的穩定性。
因生產力提高而新增的產能不能在短期內用作它途，其中部分原因還在于企業需要維持一個穩定的生產環境。另外，尋找增長機會通常需要一定時間。
為了幫助企業自信地面對危機，可以考慮在精益轉型期間采用專門的財報方法：“價值流會計”，它不僅能將轉型期間各方面進步所帶來的潛在價值清晰示人，還能讓管理層保持對精益轉型的信心，同時從容應對后期的成長機遇和分析人士的預期。
精益生產的企業可以讓客戶選擇“他們想要的顏色”，其價值流也就圍繞產品線（例如，電子消費品企業可能會有一條CD播放器產品的價值流，另一條DVD播放器產品價值流）產生，每條產品線都采用類似的生產流程。價值流通常由一個或多個指定生產單元組成，在這些單元內原材料最終被制成成品或半成品。
為實施精益生產，有形資產和工人都歸屬于某一條價值流。因為有形資產和工人都具體歸屬于價值流，也就沒有必要核算其間接成本。結果，幾乎所有資源成本皆可以在價值流層面進行直接核算。惟一較大的例外就是車間成本，這可以間接計入單位面積內。
直接成本法的應用使收益報表更為簡單，幾乎業內所有人都能看明白。
辨清“好”“壞”消息
銷售下滑（壞消息）通常會掩蓋某些財務表現上的改觀（好消息），財務報表則可以揭示真相。直接成本核算與嚴格執行的精益生產，能夠使管理者對產量水平如何影響財務表現形成準確的估計，尤其可以消除因庫存下降帶來的負面財務影響，并通過調整產量來釋放生產力提高所帶來的優勢。價值流會計法能幫助企業從容應對以下三個問題：
第一，應對外部庫存水平的降低。 當客戶開始降低庫存水平時，企業面臨銷售延遲的問題。有若干途徑可以估量延遲銷售額。最簡單的方法就是利用以往銷售趨勢來估計可能的銷售。但更為準確的方法是對客戶進行抽樣訪談，了解他們正如何改變購買行為。對于這兩種方法，有一點非常重要：合理估計客戶沒有減少儲備存貨時企業的銷售額。
一旦管理層掌握了營收的變化，就可以估計與之對應的成本。價值流會計法能較為容易估計出銷售下滑對利潤的影響。
第二，應對內部庫存水平的降低。 如果庫存沒有變化，價值流的盈利率可以使用估量延遲銷售的方法進行計算：只要確定了清空庫存后的營收，找出相關的可變成本，并將其計入價值流成本。將其與以往盈虧報表（庫存沒有變化的時候）進行比較，修正后的盈虧報表就能凸顯價值流中的實質改觀。
第三，應對生產力的提升。 為了幫助高管層認識新增產能所蘊含的潛在收益，可以采用兩套盈虧報表。（這個在下一章節有更詳細的說明―編者注）一套應用于適當規模生產，另一套應用于全產能生產。前者適用的情形是：銷售保持原水平，但價值流因人力和設備成本的降低而產生了變化。后者適用的情形是：所有新增產能都得到充分利用，現有產品組合銷量上漲。
財報要有前瞻性
精益轉型需要幾年才能完成，因此，企業的管理者需要定期更新適用于不同情形的盈虧報表，這樣才能持續反映價值流中的改觀。通過整合反映了內外部庫存變化和產能利用率的報表，管理者會發現即使存在不可避免的利潤下滑，但企業的盈利潛能卻在增長。
另外，這些前瞻性的財報方法給產品開發和銷售部門傳遞了重要信息。開發團隊應該開始研發新產品，以利用精益轉型帶來的新產能。當產能可以充分釋放，工廠可以大批生產時，這些新產品應該開發完成。同時，銷售部門必須積極尋找新的市場，以消化產能釋放后生產的現有產品和新產品。這兩方面都成功了，就將使用全產能情形下的報表。
在渡過了利潤危機，且公司回歸“正常”財務表現后，管理層可停止使用這種報表方法。但是，許多精益企業仍繼續使用區別適當規模生產和全產能生產的財報方法，因為該方法可以明確精益生產力的提升與未來規劃相結合的成效。高管認識到在一定時期內，價值流會計法得出的收益狀況通常會滯后于持續增長生產力。換言之，全產能生產情形中盈虧報表所體現的收益總是會好于現實收益。這種差別將持續幾年，直到價值流進入精益生產的成熟期，且產能的增長趨于平緩。
財務影響在企業內和管理層得到充分溝通時，會形成符合現實的利潤預期。最終，企業將獲得高回報，包括投資者、客戶、員工在內的每個人都將從中受益。這才是眾望所歸的“好消息”。
價值流會計法不僅能使轉型期間各方面進步所帶來的潛在價值清晰示人，還能讓管理層保持對精益轉型的信心。
原文經許可摘自《麻省理工學院斯隆管理評論》2008年夏季刊。麻省理工學院登記2009年版權。Tribune Media Services發行。艾芮譯。
Robin Cooper，亞特蘭大Emory大學Goizueta商學院教授，從事管理會計研究。Brian Maskell，位于新澤西Cherry Hill的精益管理專業咨詢機構BMA公司的總裁。(慧潤轉載)
