【本文導(dǎo)讀】利用激勵機制實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 幾乎每個企業(yè)家或者高級經(jīng)理人都希望建立一套實用、產(chǎn)出效果高的價值鏈體系，也同時希望實現(xiàn)企業(yè)做大，做強，成為國內(nèi)一流或者國際一流的企業(yè)的理想。
利用激勵機制實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
幾乎每個企業(yè)家或者高級經(jīng)理人都希望建立一套實用、產(chǎn)出效果高的價值鏈體系，也同時希望實現(xiàn)企業(yè)做大，做強，成為國內(nèi)一流或者國際一流的企業(yè)的理想。但是實際上有非常多的企業(yè)，雖然產(chǎn)品好，經(jīng)營好，戰(zhàn)略好，但是卻過早的衰亡了，甚至有的不堪重負，很好的企業(yè)經(jīng)營思路，產(chǎn)品被拖垮，落后，甚至在一夜之間倒閉。
根據(jù)我們研究：在大多數(shù)不能做大的企業(yè)中，企業(yè)管理的落后僵化往往是導(dǎo)致其不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的主要原因，但是如何建立現(xiàn)代化企業(yè)，如何建立適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代企業(yè)管理制度成了眾多有發(fā)展眼光的總經(jīng)理們經(jīng)常關(guān)注的中心內(nèi)容。
在我們咨詢的企業(yè)中，經(jīng)常聽到總經(jīng)理們說這么一句話：管理是平臺是發(fā)展的基礎(chǔ)，但是現(xiàn)在市場發(fā)展太快，來不及進行管理改進了，我們只有一邊跑一邊系鞋帶了。言下之意是生存是首先的。我們認為總經(jīng)理們對企業(yè)的發(fā)展和生存的關(guān)注和認識是對的，但是到底應(yīng)該在什么情況下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是否企業(yè)到了一定發(fā)展階段再搞管理平臺建設(shè)？答案是：企業(yè)生存需要，企業(yè)現(xiàn)代化管理也需要！因為這兩者既是有機的一個整體，又目的相同，舉例來說就如同運動員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)是良好的體能，沒有這個基礎(chǔ)參加國際運動會比賽是很難取得勝利的。對于中小型企業(yè)由于生存是在第一位的，因此管理是管理可以粗放的，大企業(yè)管理的管理平臺更需要正規(guī)，因為短板的出現(xiàn)，往往就是出在此，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：無論中小型企業(yè)還是大型企業(yè)，建立和優(yōu)化適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度是企業(yè)經(jīng)營管理平臺和核心。
從企業(yè)組織制度結(jié)構(gòu)的角度上來說現(xiàn)代企業(yè)管理制度包含三項基本內(nèi)容：首先是公司法人治理結(jié)構(gòu)，其次是企業(yè)激勵機制以及相適應(yīng)的績效評估系統(tǒng)，最后是企業(yè)人員市場化的選拔機制。
企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)實際是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營決策的自主權(quán)，企業(yè)自我成長自己負責(zé)。而企業(yè)市場化用人機制解決關(guān)鍵人員（包括總經(jīng)理等一批高級經(jīng)理人）在崗工作基本上符合企業(yè)發(fā)展的需要的問題，因為高層管理人員的職業(yè)化不足，水平不到位，是首先制約企業(yè)發(fā)展的前提，很多制度和事情落實到他和他的團隊身上，都走向，形式主義有之，官僚主義有之，急功近利者有之，這些都是一些外部發(fā)展的因素，對于企業(yè)內(nèi)部可以立即完成的工作就是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心——有效的激勵機制和績效評估體系。
建立適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)代化管理平臺應(yīng)抓住核心——現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度應(yīng)抓住核心——有效的激勵機制和績效評估體系。
績效評估機制目的是實現(xiàn)科學(xué)的評價人，有效的激勵機制的目的是實現(xiàn)科學(xué)的激勵人，這兩者都是為企業(yè)總經(jīng)理經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的。也是為企業(yè)核心競爭力塑造服務(wù)的。（企業(yè)核心競爭力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力，管理創(chuàng)新能力，市場相應(yīng)能力，資源配置能力，員工學(xué)習(xí)能力，相應(yīng)變革能力，自我批判能力）
一個企業(yè)從小到大，從不規(guī)范到規(guī)范，不是用幾個月或者一年兩年就完成的，這其中過程的艱辛，操作的謹慎，每個總經(jīng)理都深有感觸，經(jīng)過我們多年對企業(yè)管理和企業(yè)成敗的研究，我們認為在發(fā)展過程中，減少企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)范的阻力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營層、執(zhí)行層、操作層目標(biāo)一致，思路吻合是有方法的，
最根本的一個方法就是建立一個有效的人員激勵機制：實現(xiàn)企業(yè)、小團體，員工個人之間利益共同體。
舉例來說我有這樣500人的一個中型生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)A/B兩種系列的產(chǎn)品。因為A產(chǎn)品生產(chǎn)難度比B產(chǎn)品大，工人們都愿意生產(chǎn)B型號的產(chǎn)品，A產(chǎn)品的產(chǎn)品總是延期交貨，企業(yè)在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)A型號產(chǎn)品銷量非常好。因此，企業(yè)經(jīng)過考慮和測算，將原先A型號的產(chǎn)品單件計件提成金額提高1元錢，將B產(chǎn)品單件計件提成金額減少6角錢，當(dāng)月，A產(chǎn)品產(chǎn)量遞增60％，基本上滿足需要，半年后，市場發(fā)現(xiàn)，A產(chǎn)品銷量下降，該企業(yè)又及時調(diào)整，將生產(chǎn)A產(chǎn)品和B產(chǎn)品的單件計件提成金額恢復(fù)到六個月前，產(chǎn)量也隨之恢復(fù)六個月前的狀態(tài)。該企業(yè)就是能夠充分利用激勵機制這個平臺紐帶，實現(xiàn)企業(yè)階段性的戰(zhàn)略和策略的需要。及時調(diào)整和設(shè)計各種形成利益共同體的激勵辦法，那么不用督促，高壓，自然就存在內(nèi)在動力，這在企業(yè)中僅僅下達生產(chǎn)任務(wù)單更加有作用。
通過利益共同體這個紐帶的紐帶實現(xiàn)企業(yè)做大，企業(yè)做強，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)，總經(jīng)理和經(jīng)營班子要做的就是核心工作就是經(jīng)營方針正確，上下同心執(zhí)行并實現(xiàn)。
利益共同體這個紐帶表現(xiàn)在企業(yè)管理上面就是——符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效薪酬體系。經(jīng)過我們研究成功的企業(yè)的經(jīng)驗。歸納一下，他們的薪酬體系都有一下幾個明顯的特征：
第一：系統(tǒng)性和連貫性
目標(biāo)管理——績效管理——薪酬管理，這三個環(huán)節(jié)缺一不可，既是基礎(chǔ)又是條件，管理是一個系統(tǒng)性的工程，每個企業(yè)在每日都在運行這個系統(tǒng)，無非是有的做的“到位”，有的做的“不到位”。薪酬管理的變革需要有前面績效管理支撐，有經(jīng)營戰(zhàn)略的引導(dǎo)，同時他們也相互影響和作用。因此企業(yè)的管理中“短板”薪酬體系的不合理。不能簡單采用頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的邏輯，這三者都要予以特別關(guān)注。
第二：支持企業(yè)戰(zhàn)略和策略需要
企業(yè)走向什么地方？企業(yè)如何走？確定了戰(zhàn)略和策略后（包括階段性的策略和步驟）具體落實到每個小團隊和關(guān)鍵崗位人員在各個階段工作中，（包括市場變化后的調(diào)整工作），激勵機制——“薪酬”直接引導(dǎo)員工個人努力的、主動的實現(xiàn)上級的工作要求，進而完成企業(yè)階段性任務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
第三：薪酬激勵效果最大化
薪酬分配實現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平，價值分配向關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人員傾斜。誰創(chuàng)造價值大誰收益大，多應(yīng)用20/80原則，不以“量”計，而以“質(zhì)”計，不以“效率”計，而以“效果”計，所有的衡量標(biāo)準(zhǔn)都從企業(yè)戰(zhàn)略角度看待，發(fā)展角度來看待。
在整個變革過程中，舊的體制如何向新的體制轉(zhuǎn)化，我們認為，首先要考慮的是新的方向目標(biāo)（也就是變革的目標(biāo)）和激勵機制的如何調(diào)整和變化。目前大量的中國傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，例如紡織印染生產(chǎn)，機械電子制造等行業(yè)，遇到的困難和問題尤為突出，一方面，這些行業(yè)主要集中在傳統(tǒng)類型行業(yè)，經(jīng)營模式比較穩(wěn)定，設(shè)備相對陳舊，經(jīng)營利潤越來越薄，而生產(chǎn)的產(chǎn)品更新?lián)Q代快，企業(yè)自身適應(yīng)市場變化能力不足，另一方面內(nèi)部人員積極性普遍不足，感到自己在企業(yè)中價值和收益不對等，技術(shù)人員懂技術(shù)的工人紛紛“跳槽”。根據(jù)我們的研究，在中國傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)中，激勵機制方面主要存在一下的問題：
第一：利益分配機制不合理
“誰創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了多少價值，創(chuàng)造的價值應(yīng)該如何分配”這幾個問題沒有解決，收益分配形式還是按照行政職系高低來分配，沒有向關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人員傾斜，比如我們曾經(jīng)遇到的一個企業(yè)負責(zé)人，管理一個近2000人、年銷售額十幾個億的企業(yè)，他的年收入僅僅是千余元。在基層崗位中也一樣，一個技術(shù)能手得到的收益還不足是普通工人的1.3倍,這樣的激勵機制（利益分配系統(tǒng)）很難調(diào)動人員工作積極性，形成企業(yè)你發(fā)展你的，我干我的，個人利益與企業(yè)真正目標(biāo)分離的狀態(tài)，當(dāng)然更不能促成員工積極實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
第二：沒有考核基礎(chǔ)，缺乏分配依據(jù)
這里有兩種情況，一種是中小企業(yè)，日常沒有考核，分配形式和年終獎金基本上靠拍腦瓜。另一種是中大型企業(yè)，相對“感覺正規(guī)”，有考核，但是考核內(nèi)容以及結(jié)果沒有和薪酬分配相掛鉤。
第三、薪酬分配形式單一，注重短期經(jīng)濟效益，沒有將企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略落實在薪酬結(jié)構(gòu)上
對待生產(chǎn)工人使用單一的“計件工資制”工人過于注重短期的經(jīng)濟效益，企業(yè)在觀念上也沒有正確引導(dǎo)員工，使得基層生產(chǎn)工人感到在企業(yè)就是“我生產(chǎn)產(chǎn)品＝我拿錢”，企業(yè)和員工沒有形成長期共同利益，也就不能形成企業(yè)的核心競爭力，人員素質(zhì)和能力一直在低水平上徘徊，高水平的人員遇到誰給工資高就跟著誰走的現(xiàn)象。
針對這些問題，結(jié)合多年咨詢服務(wù)成功的經(jīng)驗，我們認為企業(yè)真正解決經(jīng)營管理中激勵機制設(shè)計的短板問題，可以從以下幾個環(huán)節(jié)考慮：
重點關(guān)注的環(huán)節(jié)
第一:我們的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？我們將向哪里走？在這個過程中，哪些崗位的人員是最重要的，哪個崗位作用最大？不要忘記20/80原則。
第二：基于戰(zhàn)略的績效考核內(nèi)容是否和薪酬收益掛鉤了？
第三：薪酬具體結(jié)構(gòu)針對不同崗位的人員使用不同的組合結(jié)構(gòu)，各個結(jié)構(gòu)收益的比率多少為好？，比如說高層是否采用股票期權(quán)或者年薪制，中層采用福利和獎金共同使用的形式等等。
第四：薪資等級設(shè)計是否與人員晉升相匹配，在規(guī)范的行政職系基礎(chǔ)上是否還有技術(shù)職系的對應(yīng)和比較。
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